LAS TRAMPAS MENTALES QUE LIMITAN EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

5 Oct

Parte de los fallos estratégicos que comenten los directivos de las empresas tienden a repetirse. Cabría plantearse si es debido a la incapacidad de nuestro cerebro  para  procesar toda la información estratégica necesaria para el desarrollo de un plan estratégico y si tiene algo  que ver con algunas ideas preconcebidas o pautas sociales que dificultan que tomemos las decisiones estratégicas más acertadas para nuestra empresa.  

Por un lado nuestro cerebro tiene ideas preconcebidas que condicionan su juicio pero además el nivel de variables e interrelaciones que debe procesar un directivo para mantener su empresa alineada estratégicamente está simplemente fuera del alcance humano lo cual se hace todavía más evidente cuando el mercado cambia cada vez más rápidamente siendo por tanto cada vez mayor la necesidad de procesamiento para tomar buenas decisiones estratégicas.

En este sentido es interesante la reflexión de Gary Kasparov, excampeón mundial de ajedrez, que en su libro “ como la vida imita al ajedrez” cita que la complejidad del juego empresarial es infinitamente más complejo que el ajedrez en el sentido de que mientras el ajedrez tiene limitaciones estadísticas concretas derivadas de las jugadas posibles en un tablero de 8X8 en la empresa no existen límites en el tablero de juego.

No obstante, los directivos cuentan con limitadas ayudas tecnológicas para la toma de decisiones estratégicas de forma eficiente. Tienen gran cantidad de datos pero poca información estratégica con la que tomar decisiones racionales. Baste con decir, que no hay disponible software para la transformación de datos en matrices de decisión estratégicas tipo BCG.

Por otro lado, el cerebro no es siempre tan racional como suponemos por lo que nos dificulta el proceso objetivo necesario para la  toma de decisiones estratégicas. Existen multitud de estudios al respecto pero os recomendamos para profundizar sobre el tema el artículo Hidden Flaws in Strategy escrito por Charles Roxburgh para The McKinsey Quarterly del año 2003 quien describe los principales errores estratégicos que cometemos los humanos como consecuencia de nuestro propio diseño mental. Os resumimos los principales como aperitivo para los estrategas que no quieran caer en las trampas que les podría tender su cerebro:

– Excesiva confianza en nuestra capacidad intelectual así como en nuestra habilidad para hacer aproximaciones y estimaciones

– Dificultad para ir más allá de las opciones estratégicas que hemos visto que tienen éxito

– Tendencia a ponderar más la posible pérdida que la posible ganancia.

– Tendencia a buscar en el pasado la solución a problemas presentes o futuros cuando las circunstancias objetivamente no son ya las mismas.

– Tendencia a seguir invirtiendo en proyectos que objetivamente son un fracaso debido a su incapacidad para admitirlo.

– Tendencia al “pensamiento en manada” en el sentido de que a pesar de percibir una oportunidad nos dejamos llevar habitualmente por el pensamiento de que si no lo hacen todos es que no será tan interesante o, más peligroso todavía, que si lo hacen todos será que es la mejor opción.

– Tendencia excesiva a la independencia lo que nos limita las posibilidades de atracción de inversores, las alianzas, etc.

– Tendencia a sobreestimar la comunicación real percibida y recordada por otros respecto a nuestros mensajes estratégicos así como el nivel de consenso generado al respecto.

Las estrategias erróneas seguirán siempre existiendo pero las reflexiones propuestas por C. Roxburgh nos pueden ayudar a todos los estrategas a identificar trampas que nuestro cerebro nos propondrá y que pueden influir muy negativamente en nuestras decisiones estratégicas.

ALVARO AZNAR

Director Executive MBA ESTEMA

8 comentarios to “LAS TRAMPAS MENTALES QUE LIMITAN EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL”

  1. Miguel Cases 05/10/2011 a 19:06 #

    No entiendo muy bien en qué consiste la “Tendencia a sobreestimar la comunicación real percibida y recordada por otros respecto a nuestros mensajes estratégicos así como el nivel de consenso generado al respecto”.
    Por otro lado, aunque es cierto que apenas existe ayuda de software para la toma de decisiones estratégicas, justamente algunas herramientas sencillas como la matriz BCG pueden programarse facilmente utilizando una hoja de cálculo. En todo caso, estoy de acuerdo en que sólo servirá para diseñar la matriz, no para tomar ningún tipo de decisión estratégica al respecto.

    • Enrique Vidal 06/10/2011 a 01:01 #

      Miguel, tienes razón en que la 8ª trampa no quedaba muy clara. Las otras si se entienden bien.
      Yo había leído hace tiempo el artículo de referencia en MKQ, por eso he vuelto a la fuente original.
      Creo entender que Alvaro se refiere a la trampa del “Falso consenso”, que tiene variantes, tales como
      – La tendencia a buscar hechos y opiniones que apoyan nuestras hipótesis y convicciones
      – El hábito de recordar sólo los hechos y experiencias que refuercen nuestras hipótesis
      – La aceptación inmediata de evidencias que soportan nuestras hipótesis, mientras las evidencias en contra son sometidas a una evaluación rigurosa y casi un rechazo casi seguro, atribuyendo motivaciones hostiles a los críticos o cuestionando su competencia
      – La presión para estar de acuerdo con los otros en culturas de trabajo en equipo

  2. Enrique Vidal 05/10/2011 a 19:09 #

    No puedo más que estar de acuerdo con el artículo, aunque de las 8 trampas que se enumeran, cada cual cae en la que más a mano tiene.
    La pegunta que se plantea al principio, también es pertinente: ¿Le falta capacidad al directivo para procesar toda la información estratégica que necesita o es que parte de ideas preconcebidas y pautas sociales que le condicionan la toma de decisiones estratégicas?.
    Yo diría que ambas cosas. Cuando se habla de estrategia empresarial yo prefiero tener ante mí al prototipo de emprendedor, más que al directivo “profesional”. El primero tendrá iniciativa y empuje para ejecutar una estrategia. El método necesario puede adquirirlo con el tiempo o “comprarlo”. Pero ese emprendedor no siempre estará dotado de una mente analítica y no podrá desprenderse de ciertas ideas arraigadas incluso antes de iniciar su empresa. Esa es la realidad con la que los consultores debemos convivir.

  3. Enrique Vidal 05/10/2011 a 19:22 #

    Puedo añadir un elemento más que dificulta la toma de decisiones estratégicas: La incertidumbre.
    La incertidumbre no es algo subjetivo, sino objetivo, pero deja su mella también en la mente del directivo. Viene del exterior, del entorno macroeconómico, social, regulatorio, tecnológico, etc
    Acabo de publicar un post en mi blog, basado también en un artículo de McKinsey Quarterly, donde se reflexiona sobre la influencia de la incertidumbre ( pueden tipificarse 4 niveles) es la estrategia.
    La respuesta a la incertidumbre no es dejar de planificar, dejar de tomar decisiones, dejar de formular una estrategia.
    La respuesta correcta es ser más riguroso en el análisis, siendo capaz de procesar gran cantidad de información de tipo cualitativo, para lo que necesitamos metodología, seguimiento y flexibilidad para actualizar el plan en función de la evolución del entorno.

  4. ALBERTO DELGADO 06/10/2011 a 08:07 #

    En mi opinión, hay 2 barreras mentales que no se mencionan en el artículo de forma explícita (aunque sí de forma implícita) y que tienen un elevado peso en el tejido directivo nacional:

    1. La propia Cuenta de Resultados de la Empresa, ya que está no es analizada como una consecuencia de la estrategia empresarial adoptada, sino como el motor que me lleva o no a adoptar nuevas estrategias. En base a ello, y en base a la situación de la misma, podemos distinguir 3 estados de sensibilidad por parte de un directivo hacia la gestión estratégica de la empresa:

    a) Resultado positivo por encima o ajustado al previsto implica un estado neutro de sensibilidad hacia la adopción de una gestión estratégica de la empresa, basado en la reflexión natural del directivo “¿por qué voy a cambiar algo que está funcionando bien?

    b) Resultado negativo (pérdidas) implica un estado de rechazo a la adopción de una gestión estratégica de la empresa, basado éste en la reflexión del directivo “ahora no tengo tiempo para eso, lo importante es sobrevivir” sin ser conscientes de que la supervivencia pasa en muchas ocasiones por la adopción e implantación de proyectos estratégicos en su empresa derivados de un proceso de reflexión estratégica de la misma
    c) Resultado positivo pero por debajo del previsto es la etapa en la que nuestra mente como directivos asimila mejor la posibilidad de implantar una auténtica gestión estratégica en nuestra empresa, si bien en este apartado, podríamos distinguir 2 perfiles de pensamiento: el cortoplacista, que inclinará la balanza hacia una mejora rápida de resultados vía incremento de ventas y el largoplacista, que buscará la mejora de la propuesta de valor a sus actuales clientes en equilibrio con la eficiencia interna, lo que le llevará a contemplar la empresa como un todo integrado, una ecuación con muchas incógnitas acerca de la cual se dará cuenta que solo será capaz de resolver a través de un proceso sistematizado de reflexión estratégica apoyada con herramientas de análisis que le ayuden en la toma de decisiones
    2. La propia visión cortoplacista que nos impone la sociedad de hoy en día, en la que se valora más, como consecuencia de una pérdida en la escala de valores, el éxito rápido basado en la “idea feliz” qué el éxito sostenible a largo plazo basado en la constancia y el esfuerzo de las personas que integran una organización y puesto a disposición de la misma para la consecución de unas metas u objetivos estratégicos previamente definidos.
    En todo lo demás que se ha expresado en este foro estoy de acuerdo con ello, pero tengo la impresión de que el peso que suponen estas 2 barreras es mucho más elevado que algunas de las mencionadas con anterioridad.
    Por ser optimista con respecto a la coyuntura económica actual, creo que va a servir para que muchos directivos nos demos cuenta de esta realidad y, como siempre hemos hecho, seamos capaces de dinamizar nuestras empresas hacia una mejora sostenible de su competitividad, basada en un equilibrio de la propuesta de valor diferencial ofrecida a nuestros clientes (mercados objetivos) contra una optimización de la eficiencia interna entendida como una mejora de los procesos que se desarrollan en nuestras organizaciones. Basta con darnos cuenta de que, pese a las circunstancias, y como directivos, podemos elegir, pero para ello, debemos visibilizar cuales son las alternativas de elección en cada uno de los factores críticos de éxito que definen nuestro modelo de negocio y garantizar que la elección en cada uno de ellos garantiza la coherencia del conjunto como empresa. Ese es nuestro reto, y os animo a todos los directivos a pelear por él, sin dejarnos derrotar por las adversidades de la actual coyuntura, de una forma planificada y sistematizada. Haciendo alusión a uno de los padres de la estrategia empresarial, Peter F. Drucker:
    “La planificación estratégica no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.

    • Enrique Vidal 06/10/2011 a 13:38 #

      Alberto, también está bien visto tu punto sobre que la cuenta de resultados pueda actuar como motor de la estrategia y no se entienda como consecuencia de la misma.
      Solemos encontrar que las pymes necesitan un detonante para decidirse a iniciar el camino de planificación estratégica. La cuenta de resultados puede der ese detonante, pero no debe ser un inhibidor, como explicas tú en los casos 1/a y 1/b. Esos empresarios no caerán en las trampas que apuntaba Álvaro porque, simplemente, no optan por la estrategia.
      Respecto a la visión cortoplacista, no es exclusiva de nuestro entorno empresarial. He trabajado más de 20 años en una gran multinacional, valor de referencia en Wall Street, donde la tiranía de los resultados trimestrales interfería en las operaciones hasta el punto de cortocircuitar la ejecución de las estrategias.

  5. ALVARO AZNAR 12/10/2011 a 11:27 #

    Hola, me alegro de ver que el articulo ha generado discusión y de alto nivel estratégico.

    Estoy de acuerdo, con los comentarios de Enrique, Miguel y Alberto. Creo que añaden profundidad al artículo. Si lo reescribo a futuro creo que habrá que tenerlos en cuenta!

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